La sostenibilità economico-finanziaria dell'iniziativa
Quanto costa e quanto rende l'attività? La pianificazione economico-finanziaria è il punto di arrivo del progetto d'impresa — tutte le scelte fatte finora diventano numeri — ma anche il suo punto di partenza: se i numeri non tornano, si torna indietro e si rivedono le ipotesi. È qui che il piano dimostra di stare in piedi.
Le tre fattibilità da dimostrare
La futura iniziativa deve superare tre esami, ciascuno con la sua domanda e il suo prospetto:
«I ricavi delle vendite sono superiori ai costi sostenuti?»
L'attività, a regime, deve generare un utile: ricavi > costi.
Prospetto: Conto economico
«Posso disporre dei fondi necessari ad avviare l'attività?»
Il programma di spesa deve essere sostenuto da fonti di finanziamento individuate: impieghi = fonti.
Prospetto: Stato patrimoniale
«Disporrò della liquidità necessaria in ogni momento dell'anno?»
Gli incassi devono coprire le spese quando le spese arrivano — non «in media».
Prospetto: Piano dei flussi di cassa
Prima, un ripasso: come funziona l'IVA
L'IVA è un'imposta indiretta: colpisce la ricchezza al momento dello scambio e grava sul consumatore finale — per l'impresa, di regola, è una partita di giro:
Il fornitore ti fattura imponibile + IVA. Tu paghi tutto, ma quell'IVA è un credito verso l'Erario.
Il cliente ti paga imponibile + IVA. Quell'IVA non è tua: è un debito verso l'Erario, da versare.
Beni di investimento vs spese di gestione
Beni destinati a essere utilizzati nell'attività per più di un anno. Il costo si ripartisce nel tempo con l'ammortamento.
Materiali
- Immobili, attrezzature e macchinari
- Veicoli aziendali
- Computer e attrezzature informatiche
- Arredi, attrezzature d'ufficio, insegne
Immateriali
- Ricerca e sviluppo a lungo termine
- Brevetti, licenze, diritti d'uso di tecnologie
- Siti web e portali e-commerce
- Marchi
Spese ricorrenti (di funzionamento) che l'impresa sostiene per restare in attività, giorno dopo giorno.
Le famiglie principali
- Personale: salari e stipendi, con oneri sociali e TFR
- Godimento beni di terzi: affitti e canoni di locazione o leasing
- Servizi e utenze: luce, acqua, gas, telefonia; consulenze fiscali, legali, tecniche; marketing e pubblicità
- Materiali e forniture: materie prime e semilavorati, merci da rivendere, cancelleria e materiali di consumo
Il conto economico: la fattibilità economica
Il conto economico riepiloga ricavi e costi di un esercizio per determinare l'utile (ricavi > costi) o la perdita. Si legge «a livelli», dall'alto verso il basso:
| + | Fatturato = prezzo (P) × quantità vendute (Q) |
| + | Altri ricavi (attività accessorie, fitti attivi, contributi in conto esercizio, royalty…) |
| ± | Variazione delle rimanenze (rimanenze finali − iniziali di prodotti finiti e semilavorati) |
| = | VALORE DELLA PRODUZIONE |
| − | Consumo di materie prime e merci |
| − | Servizi |
| − | Godimento beni di terzi (affitti, leasing, licenze) |
| − | Personale |
| = | MARGINE OPERATIVO LORDO (MOL) |
| − | Ammortamenti |
| = | RISULTATO OPERATIVO — il reddito dell'attività caratteristica |
| ± | Gestione finanziaria (proventi − oneri finanziari, es. interessi) |
| ± | Gestione straordinaria (proventi/oneri non ricorrenti — di norma negli anni successivi all'avvio) |
| = | RISULTATO LORDO (ante imposte) |
| − | Imposte |
| = | RISULTATO NETTO — UTILE O PERDITA D'ESERCIZIO |
L'ammortamento
I beni di investimento si «consumano» in più anni: l'ammortamento ripartisce il loro costo sugli anni di vita utile.
Esempio del deck: la macchina da caffè di Andrea costa € 4.000 e dura 5 anni → disporre della macchina gli costa € 800 l'anno, che vanno annotati tra i costi di cinque conti economici successivi.
| Categoria di beni | Aliquota | Durata (anni) |
|---|---|---|
| Fabbricati | 3% | 33 |
| Costruzioni leggere | 10% | 10 |
| Impianti e macchinari | 15% | 7 |
| Attrezzatura | 25% | 4 |
| Autoveicoli da trasporto (autocarri, carrelli…) | 25% | 4 |
| Autovetture, motoveicoli e simili | 25% | 4 |
| Macchine d'ufficio, computer, telefoni | 20% | 5 |
| Mobili d'ufficio | 12% | 8 |
Lo stato patrimoniale: la fattibilità patrimoniale
Lo stato patrimoniale mette in fila gli impieghi (gli investimenti da realizzare) e le fonti (i capitali, propri o di terzi, che li sostengono). La regola non ammette eccezioni: totale impieghi = totale fonti.
| IMPIEGHI | |
|---|---|
| Investimenti (programma di spesa) | € … |
| Consulenze tecnico-specialistiche (ETS) | € … |
| IVA sugli investimenti | € … |
| Totale impieghi | € … |
| FONTI DI COPERTURA | |
|---|---|
| Contributo a fondo perduto | € … |
| Mezzi propri | € … |
| Fonti aggiuntive (es. finanziamento bancario) | € … |
| Totale fonti | € … |
Il cronoprogramma dell'investimento
Il piano d'impresa chiede anche quando: le fasi principali della realizzazione dell'investimento, la loro tempistica e la durata complessiva. Serve a coordinare risorse tecniche, umane e finanziarie — e a capire quando matureranno i primi ricavi rispetto ai costi iniziali. Lo strumento di supporto è il diagramma di Gantt (1910, dall'ingegnere Henry L. Gantt):
Esempio: 5 investimenti su 6 mesi
I flussi di cassa: la fattibilità finanziaria
Non basta vendere: il ricavo deve trasformarsi in incasso in tempi ragionevoli. Incassi subito dal consumatore finale; a 30-60-90-120 giorni (o più) nel B2B e con la Pubblica Amministrazione — intanto nasce un credito commerciale.
È un investimento, pur se di breve durata: stai finanziando tu il cliente per i giorni di dilazione. È anche una leva commerciale — ma va coperta.
È un finanziamento: il fornitore sta finanziando te. Buone dilazioni sugli acquisti alleggeriscono il fabbisogno di cassa.
In conclusione: gestire bene = tre equilibri
Equilibrio economico
Fare in modo che i ricavi siano sempre superiori ai costi, così da generare un utile.
Equilibrio finanziario
Tenere sotto controllo i tempi di incasso e pagamento e gli altri movimenti di cassa.
Equilibrio patrimoniale
Fare gli investimenti giusti e necessari e reperire fonti di finanziamento adeguate a coprirli.
Ostacoli, scenari alternativi e azioni correttive
Ogni progetto può incontrare criticità. Prevederle in fase di progettazione — con probabilità di accadimento, impatto potenziale e azioni preventive — è ciò che distingue un piano credibile:
Fattori interni
Scarsa pianificazione · carenza di risorse finanziarie · limiti organizzativi · competenze insufficienti.Fattori esterni
Cambiamenti normativi · difficoltà di mercato · ritardi autorizzativi · crisi di fornitori o partner.Scenari e correzioni
Scenari alternativi su domanda, tempi, finanziamenti, costi/ricavi → azioni di riposizionamento strategico (target, prodotto, canali) o correttive operative (riduzione costi, rimodulazione di investimenti e cronoprogramma).Output dell'unità didattica
Le risposte confluiscono nel Piano di impresa — Sezione D «Sostenibilità tecnico-economica» della domanda Invitalia (per il voucher, sezione C):
D.1 Programma di investimento (con fonti di copertura) · D.2 Tempistica di realizzazione (cronoprogramma) · D.3 Costi di esercizio e ragioni della profittabilità · D.4 Ostacoli, scenari alternativi e azioni di riposizionamento/correttive — oltre alla parte economica del campo «Idea di business» (C.4).
Mettilo in pratica nell'app. Accedi all'app e chiudi il cerchio nel Business plan guidato: nel «Conto economico previsionale» costruisci ricavi e costi (il punto di pareggio te lo calcola l'app man mano che scrivi i numeri); nelle «Tappe di avvio» del Piano operativo scrivi il cronoprogramma dell'investimento (fase → mese di inizio → mese di fine: è il D.2 della domanda); in «Fabbisogno e copertura finanziaria» fai quadrare fonti e impieghi e, nel campo del capitale circolante, i tempi di incasso e pagamento; e in «Rischi, contromisure e conclusioni» scrivi il tuo D.4: ostacoli, scenari alternativi, azioni correttive.